من المقاييس إلى المعنى: أهمية رضا الموظفين

في عالم العمل الحديث، يعد قياس رضا الموظفين أمرًا حيويًا لفهم أداء الفرق وتحسين بيئة العمل.

من المقاييس إلى المعنى

“لا يهتم الناس بمقدار ما تعرفه حتى يعرفوا مدى اهتمامك بهم.” – جون ماكسويل

غالبًا ما تفشل الجهود المبذولة لقياس معنويات الموظفين، مما يترك القادة في حيرة من أمرهم ويصاب العمال بخيبة أمل. إذا كنا نريد تلبية توقعات العمال بأن وظائفهم ستأخذ في الاعتبار رفاهيتهم بشكل عام، فيتعين علينا العودة إلى أسلوب المدرسة القديمة للتحقق من شعور الناس تجاه مكان عملهم.

تاريخ رضا العمال

لم يكن الأمر كذلك حتى ثلاثينيات القرن العشرين عندما دخلت فكرة رضا العمال إلى نفسية عالم العمل. قبل ذلك، كان الموقف السائد بسيطا: “أنت تعمل لدينا، ونحن ندفع لك”. وكان استياء العمال هو القاعدة، وارتفعت العديد من الصناعات وازدهرت بفضل استغلال الفقراء العاملين. لم يكن الأمر كذلك إلا بعد إدراك أن العامل الذي يتمتع بصحة جيدة هو عامل منتج – مما يؤثر على النتيجة النهائية للشركة – حيث بدأ التركيز على رضا العمال يكتسب قوة جذب من خلال علم النفس الصناعي ونظريات الإدارة المبكرة التي أدركت أهمية رفاهية الموظف من أجل الإنتاجية.

التحديات في قياس المعنويات

لقد أثبت التحدي المتمثل في قياس شعور الناس تجاه وظائفهم وكيفية تأثير ذلك على الأداء، أنه هدف متحرك يشتمل على عناصر ملموسة وغير ملموسة. إحدى الطرق حسنة النية للحصول على نظرة ثاقبة حول كيفية تجربة موظفيهم في مكان العمل كانت “صندوق الاقتراحات”. سمح هذا المفهوم البسيط للموظفين بكتابة أفكارهم وشكاواهم وتأملاتهم وما إلى ذلك على قطعة من الورق وإسقاطها في صندوق مغلق تم وضعه بشكل استراتيجي في منطقة مشتركة.

تجربتي الخاصة مع هذه الطريقة كمدير في مستشفى للأمراض النفسية كانت أنه بسبب الطبيعة المجهولة للعملية، كانت الاقتراحات غالبًا ما تقترب من غير الواقعية، أي زيادة الأجور للجميع؛ العادي، أي قميص هاواي أيام الجمعة؛ أو الوقاحة (يمكنك أن تتخيل ما هو موجود في هذه الفئة). ومن المفارقات أن هذا الصندوق قد انتُزِع من الحائط واختفى، ولعل هذا هو الاقتراح الأوضح حتى الآن “للتفكير خارج الصندوق”.

تحول مفهوم الرضا

في العقود القليلة الماضية كان هناك تحول من مفهوم إشباع، وهو مقياس مدى رضا وسعادة الموظفين في وظائفهم ارتباط أو الارتباط العاطفي والنفسي بعمل الفرد والمنظمة، مما يؤدي إلى الرغبة في المساهمة والتحسين. تشير النظرية إلى أن الرضا الوظيفي لا يرتبط دائمًا بالأداء. قد يشعر الموظفون بالرضا ولكنهم غير منخرطين، أو على العكس من ذلك، قد يشعرون بالتعاسة ولكنهم ملتزمون بشدة بعملهم.

أهمية المشاركة

يمكن أن يكون لدرجات المشاركة، التي يتم قياسها عادةً من خلال استطلاعات مجدولة بانتظام، تأثير عميق على كيفية رؤية الإدارة لقوتها العاملة والعكس صحيح. على الرغم من التحسينات في التصميم، إلا أنها لا تزال تمثل لقطة من صورة متحركة وغالبًا ما تفشل في الحصول على صدى لدى العمال أو تؤدي إلى تغييرات ذات معنى.

قيود المسوحات

تعاني المسوحات، وخاصة مسوحات المشاركة، من عدة قيود متأصلة:

• تحيز أخذ العينات: إذا لم تكن عينة المسح ممثلة للسكان، فمن الممكن أن تكون النتائج منحرفة.
• التحيز لعدم الاستجابة: عندما تكون مجموعات معينة أقل احتمالاً للاستجابة، فإن وجهات نظرها تكون غير ممثلة تمثيلاً ناقصًا.
• الأسئلة سيئة التصميم: يمكن للأسئلة الغامضة أو الرائدة أو المعقدة أن تربك المجيبين أو تؤثر على إجاباتهم.
• العمق المحدود: تعتمد الاستطلاعات في كثير من الأحيان على أسئلة مغلقة، والتي يمكن أن تبالغ في تبسيط القضايا المعقدة.
• التفسير الخاطئ للأسئلة: قد يسيئ المستجيبون فهم الأسئلة، خاصة إذا كانت الصياغة غير واضحة أو غير حساسة ثقافيًا.
• مشكلات جودة البيانات: قد يسرع المستجيبون في إجراء الاستطلاعات، أو يقدمون إجابات عشوائية، أو يتخطون الأسئلة.
• الإفراط في التعميم: استخلاص استنتاجات واسعة من بيانات محدودة أو محددة السياق.

ونظرًا لأوجه القصور هذه، فمن المدهش أن تستمر مواقع العمل في الاعتماد على مثل هذه البيانات لاتخاذ قرارات بشأن ما إذا كانت القوى العاملة لديها تساعد أو تعيق مهامها.

العودة إلى الأسلوب القديم

يمكن أن تؤدي الطبيعة غير الشخصية للاستطلاعات المجهولة، والتي غالبًا ما تكون رقمية، إلى عواقب غير مقصودة، مما يشير إلى الحاجة إلى العودة إلى أسلوب المدرسة القديمة المتمثل في تعريف القادة بالأشخاص الذين يعملون تحت قيادتهم – وليس بطريقة “هل أنت سعيد، هل أنت ملتزم؟” لكن “هل لديك كل ما تحتاجه لتكون ناجحًا في عملك؟” التحقيق الذي يصل إلى جوهر المسألة.

التواصل بين القادة والموظفين

في تجربتي كمحترف في مساعدة الموظفين، أجريت محادثات لا حصر لها مع المديرين الذين كانوا يحاولون إنشاء “خطط عمل” لمعالجة نتائج الاستطلاع الضعيفة. كان إحباطهم واضحًا لأنهم شعروا بالخسارة في اكتشاف طريقة لجمع فرقهم معًا. بالإضافة إلى ذلك، التقيت بعاملين أكملوا الاستبيانات وكان لديهم إحساس “ما المغزى من ذلك؟” أو كانوا محبطين للغاية لدرجة أنهم أجابوا ببساطة على جميع الأسئلة بأنها “محايدة”، مما جعل النتائج بلا معنى.

أهمية العمل الهادف

ويبدو أن الأرضية المشتركة بين القادة والعاملين في الخطوط الأمامية هي الحاجة إلى أداء عمل ذي معنى، ورعاية الاحتياجات الأساسية، وفصل أنفسهم عن وظائفهم عندما يكونون في المنزل. وبما أن العمل الهادف والتواصل الشخصي هما ما يدفعان الأداء، فقد حان الوقت لتجاوز المقاييس وإعادة اكتشاف قوة القيادة التي تركز على الإنسان (HCL). وكما قال جون كوينسي آدامز ذات مرة: “إذا كانت أفعالك تلهم الآخرين ليحلموا أكثر، ويتعلموا أكثر، ويفعلوا المزيد، ويصبحوا أكثر، فأنت قائد”.

صفات القيادة التي تركز على الإنسان

تشمل صفات HCL ما يلي:

• الاستماع النشط والحوار المفتوح
• إعطاء الأولوية للصحة العقلية والرفاهية
• القيادة بالتعاطف
• الاعتراف بالمساهمات الفردية
• صنع القرار الشامل
• التركيز على التدريب والتطوير
• نمذجة الضعف والأصالة

وفي حين يستطيع المرء أن يستمر في إجراء الدراسات الاستقصائية للتحقق من نبض قوة العمل لديه، فإن قوة القيادة التي تركز على الإنسان تكمن في المعرفة المباشرة بأن العمال يستلهمون الرغبة في رؤية الأشخاص الذين يقفون وراء البيانات.

المصدر :- Psychology Today: The Latest

تذكر أن التواصل الفعّال مع الموظفين هو المفتاح لبناء بيئة عمل إيجابية تعزز من الإنتاجية والالتزام.