في عالم الأعمال المتغير بسرعة، يعد العصف الذهني أداة حيوية للقادة لفهم ودفع التغيير بشكل فعال.
كيف يساعد العصف الذهني القادة على قيادة التغيير
في عملي مع المنظمات، أسمع موضوعًا متكررًا: لقد استنفد الناس التغيير.
على مدى السنوات القليلة الماضية، واجهت الشركات تحولًا لا هوادة فيه: العمل المختلط، والتحول الرقمي، واعتماد الذكاء الاصطناعي. تعد كل موجة بالكفاءة أو الميزة التنافسية، لكن معًا يمكن أن تكون مرهقة.
عندما يتردد الموظفون، أو ينسحبون، أو يتباطأون في تبني العمل، يميل القادة إلى إلقاء اللوم على “المقاومة”. ومع ذلك، فإن ما يبدو كمقاومة هو في كثير من الأحيان تعب، أو حمل زائد، أو ضيق، وليس تحديًا.
من الناحية النفسية، المقاومة هي طريقة الجهاز العصبي للإشارة إلى ذلك هناك شيء ما حول هذا التغيير يبدو غير آمن أو غير واضح.
المقاومة كإشارة
تكشف الأبحاث التي أجريت على المنظمات أن المقاومة لا تتعلق كثيرًا بالمنظمات تغيير نفسه والمزيد عنه كيف يتم قيادة التغيير وإبلاغه وتجربته (فورد، فورد، ودارنيليو، 2008؛ جونز وفان دي فين، 2016).
في مراجعة شاملة لكيفية مقاومة الناس للتغيير في المنظمات، ميكيل هونغ وآخرون. (2024) وجد أن المقاومة تظهر بشكل مختلف عبر الأدوار الرئيسية الثلاثة في المنظمات:
- الاستراتيجيون (كبار القادة) وكثيراً ما ينظرون إلى المقاومة على أنها تهديد لرؤيتهم أو شرعيتهم.
- الوكلاء (المديرون المتوسطون) تشعر بأنك عالق بين التوقعات التنفيذية وحقائق الخطوط الأمامية.
- المستفيدون (الموظفون) تفسير المقاومة على أنها حماية ذاتية من عدم اليقين أو الخسارة.
إن ما يعتبره القادة تحديًا غالبًا ما يشير إلى ذلك اختلال عبر هذه الطبقات: فجوة بين ما هو مقصود وما تم تجربته.
حددت الأبحاث السابقة التي أجراها روي سمولان (2011) ثلاثة أبعاد للمقاومة التي تقدم رؤية تشخيصية:
- عاطفي: يؤدي الإحباط والخوف والسخرية إلى فجوات في الثقة أو الأمان
- ذهني: التساؤل والشك يؤدي إلى اختلال أو مبرر غير واضح
- السلوكية: يؤدي التأخير وفك الارتباط والحد الأدنى من الامتثال إلى زيادة التحميل أو الحواجز الهيكلية
وتشكل هذه الأبعاد معًا تيارًا غنيًا من ردود الفعل. يمكن للقادة قراءة المقاومة على أنها الإشارات التنظيمية، مثلما يقرأ الطيارون أدوات قمرة القيادة لتوجيههم عند ضبط السرعة أو الارتفاع أو الاتجاه.
من العصف الذهني إلى العصف الذهني
يتفوق معظم القادة في العصف الذهني: توليد أفكار للابتكار. ولكن عدد أقل من ماهرا في العصف الذهني، أو القدرة على التغلب على الإحباط والاحتكاك والتعب.
العصف الذهني هو ممارسة تحديد العاطفي والهيكلي نقاط الألم المرتبطة بالتغيير. إنه يعيد صياغة الانزعاج كبيانات تشخيصية.
غالبًا ما تنكشف المقاومة عند فحصها من خلال العصف الذهني أولويات غير متوازنة بين المديرين التنفيذيين والمديرين والفرق. معالجة هذه الكسور مبكرًا تعيد المحاذاة وتمنع الإرهاق.
إطار الألم: بوصلة للاستماع
ومن خلال بحثي وتعليمي، قمت بتطوير إطار الألم كدليل عملي للاستماع إلى الألم البشري والتنظيمي.
اقرأ أيضًا...
يسلط كل عنصر الضوء على مصدر مشترك للألم في عملية التغيير:
فيما يلي بعض الأسئلة التشخيصية التي يمكنك استخدامها لتوجيه عملية الاستماع لديك.
1. الأولويات: ما الذي يهم حقًا الآن؟
يبدأ إرهاق التغيير عندما تتنافس المبادرات على الاهتمام والموارد. إن توضيح الأولويات يشير إلى احترام وقت الأشخاص وتركيزهم. بسأل:
- ما هي أولوياتك؟
- أي من أولوياتنا تتعارض؟
- ما هي الأولويات التي تشعر أنها أقل أهمية أو محبطة بالنسبة لك؟
2. القلق: ما الذي يخاف الناس من خسارته؟
الخوف من التقادم أو فقدان الكفاءة أمر طبيعي. القادة الذين يسمون القلق يقللون من قوته. بسأل:
- ما هي المخاوف المحددة التي تظهر في المحادثات؟
- هل يشعر الناس بأنهم مجهزون للتكيف؟
- ما هي الموارد أو التدريب الذي يمكن أن يساعد في معالجة هذا القلق؟
3. القصور الذاتي: ما الذي يعيقنا؟
غالباً ما تعكس المقاومة حواجز هيكلية. فالأنظمة القديمة، والحوكمة التي عفا عليها الزمن، والحوافز المنحرفة، من الممكن أن تعمل على ترسيخ العادات القديمة. بسأل:
- ما الذي يجعل من الصعب على الناس المضي قدمًا؟
- كيف يمكننا تقليل الاحتكاك؟
- ما الذي يمكننا إعادة تصميمه لخلق زخم أفضل؟
4. الضوضاء: ما الذي يربك الناس أو يربكهم؟
يمكن أن يؤدي التغيير إلى الحمل الزائد للمعلومات. الضوضاء تؤدي إلى تآكل الوضوح والثقة. الاستماع للضوضاء يعني السؤال، أين نحن من إغراق الناس برسائل مختلطة أو زائدة عن الحاجة؟ بسأل:
- ما هي الرسائل غير متناسقة أو غير واضحة؟
- أين تتلقى الفرق إشارات متضاربة من القادة؟
- كيف يمكننا التواصل بشكل أقل ولكن بشكل أكثر وضوحًا؟
اجعل العصف الذهني عادة قيادية
يمكن دمج العصف الذهني في إجراءات العمل العادية. بعض الخطوات القابلة للتنفيذ:
- أضف “تسجيل دخول PAIN” مختصرًا إلى الأحداث الاسترجاعية الشهرية أو مراجعات الفريق.
- استخدم العصف الذهني بعد كل عملية تغيير رئيسية. بسأل: أين ضربنا أكبر احتكاك؟ ماذا كلفنا هذا عاطفيا أو تشغيليا؟
الاستماع إلى الألم لا يبطئ التحول؛ فهو يتيح التغيير من خلال معالجة الحواجز التي لم تتم مناقشتها والتي تستنزف الثقة والزخم.
من الألم إلى التقدم
التقدم لا يأتي من تجنب الألم. ويأتي من فهمه والاستجابة له والتعلم منه. يدعو العصف الذهني القادة إلى التوقف والاستماع، وفك رموز المقاومة، وتحويل التركيز من “كيف نجعل الناس يتغيرون؟” إلى “كيف نجعل التغيير مفيدًا للناس؟”
المصدر :- Psychology Today: The Latest
من خلال استخدام العصف الذهني، يمكن للقادة تحويل التحديات إلى فرص، مما يؤدي إلى بيئة عمل أكثر مرونة وإنتاجية.
