تعتبر التغذية الراجعة جزءًا أساسيًا من عملية التعلم والنمو في بيئة العمل. لكن ماذا يحدث عندما تكون هذه التغذية غير كافية؟
لماذا “العمل الجيد” ليس جيدًا بما فيه الكفاية
بيكي (ليس اسمها الحقيقي) أكملت للتو مشروعًا كانت فخورة به جدًا. لقد سكبت قلبها وروحها في العمل، لساعات لا تحصى. هل كانت مثالية؟ رقم هل كانت صلبة؟ نعم. عندما ذهبت بيكي للقاء رئيسها لمناقشة المشروع وكيفية تحسينه للعام المقبل، كانت الكلمات الوحيدة التي حصلت عليها هي “عمل جيد. أنت بخير. استمر في ذلك.”
أومأت بيكي برأسها بأدب وابتعدت. إنها لا تعرف شيئًا على الإطلاق عما يجب مواصلته أو ما يجب تحسينه. على الرغم من عقود من التدريب على القيادة وورش عمل ردود الفعل، غالبًا ما يلجأ المديرون التنفيذيون إلى الثناء الغامض مثل “عمل جيد”.
ردود الفعل لا تتعلق باللطف. يتعلق الأمر بالوضوح. بدون الوضوح، لا أحد ينمو، ولا شيء يتحسن.
نحن نفكر في ردود الفعل كلها خاطئة. بدلًا من التفكير فيه كنقد، اعتبره أفكارًا للمستقبل. لا يتعلق الأمر بإلغاء العمل الذي قمت به، ولكن التفكير في كيفية جعله أكبر وأكثر جرأة وأقوى للجولة التالية. الأول مستنزف؛ والثاني ملهم.
يتوق الموظفون إلى الحصول على ردود فعل جيدة، ووفقًا لمؤسسة غالوب، فإن ذلك يؤدي إلى مشاركة أفضل في العمل. يتعامل العقل البشري مع ردود الفعل على أنها مكافأة وتهديد؛ ردود الفعل الغامضة لا توفر اليقين ولا السلامة. عندما تكون ردود الفعل محددة وتركز على المستقبل، فإنها تقلل من الغموض وتزيد من التحفيز. وينطبق هذا بشكل خاص على المتفوقين الذين يرون إرشادات قابلة للتنفيذ.
دائمًا/أحيانًا/أبدًا
عندما أدير ورش عمل حول التغذية الراجعة، فإن إحدى تمارين التفكير المفضلة لدي هي دائمًا/أحيانًا/أبدًا، والتي طورها لأول مرة الدكتور ستيفن بروكفيلد. يطلب هذا التمرين المكون من جزأين من القادة كتابة الكلمات الدقيقة المستخدمة في التعليقات التي قدموها أو تلقوها. ثم يُطلب منهم تصنيفها على أنها مفيدة دائمًا، أو مفيدة أحيانًا، أو غير مفيدة على الإطلاق.
على سبيل المثال:
- “أحسنت.” → أبدا مفيدة.
- “كان تقريرك واضحًا وموجزًا.” → مفيدة في بعض الأحيان.
- “عندما قدمت البيانات بشكل مرئي، فقد ساعد ذلك الفريق على رؤية المشكلة بشكل أسرع – والقيام بالمزيد من ذلك.” → مفيدة دائما.
ليست الكلمات هي التي تحدد التأثير، بل الوضوح والاتجاه الذي يقف خلفها.
يطلب الجزء الثاني من التمرين من القادة كتابة أفضل عبارات التعليقات التي يمكنهم التوصل إليها. ثم يقومون بتصنيفها حسب عدد المرات التي يسمعونها فيها: دائمًا، أو أحيانًا، أو أبدًا. وهذا يعطي تمثيلاً مرئيًا بأن القادة يعرفون كيف تبدو ردود الفعل الجيدة وأصواتها، لكنهم لا يستخدمونها كثيرًا كما ينبغي.
اقرأ أيضًا...
ثلاثة أنواع من ردود الفعل
يمكن أن تنقسم ردود الفعل إلى ثلاث فئات رئيسية.
- التقدير – التعرف على ما يعمل بشكل جيد. يغذي الدافع.
- التدريب / التطوير – يركز على النمو والتحسين المستقبلي.
- التقييم – يوضح موقف شخص ما بالنسبة للتوقعات.
إن أفضل القادة يوازنون بين التقدير والتطوير والتقييم، ويختار القادة العظماء بوعي نوع التعليقات التي يستخدمونها ولماذا. في حين أن معظم الناس يعتادون على التقدير، فإن النمو يحدث عند إضافة تعليقات التدريب.
لكي تكون التغذية الراجعة فعالة يجب أن تكون:
- محدد – يسمي السلوك.
- التركيز على المستقبل – يقدم الخطوة التالية.
- قابلة للتنفيذ – يمكن ممارستها على الفور.
من غامضة إلى قيمة
بدلاً من تقديم تعليقات حميدة لا تمثل قيمة مضافة، فكر في تقديم المزيد من التفاصيل وربطها بإجراء أو سلوك. على سبيل المثال:
- “عمل جيد” ← “الطريقة التي قمت بها بتلخيص البيانات المعقدة ساعدت الجميع على اتخاذ قرارات أسرع.”
- “كن أكثر احترافية” ← “حاول افتتاح الاجتماع من خلال تحديد الأهداف؛ فهذا يشير إلى الإعداد والسلطة ويتيح للحاضرين معرفة أنك تتحكم بشكل كامل في البيانات التي تقدمها.”
في كثير من الأحيان، نعتقد أن ردود الفعل هي معالجة للأخطاء التي ارتكبناها. نحن بحاجة إلى تحويل عقليتنا إلى عقلية النخبة من الرياضيين. إنهم يعلمون أن أصغر جزء من ردود الفعل يمكن أن يحدث فرقًا بين الوقوف على قمة المنصة أو الخروج منها. عندما نستبدل “العمل الجيد” بالتوجيه الجيد، فإننا لا نحسن الأداء فحسب، بل نبني الثقة والنمو المستمر.
المصدر :- Psychology Today: The Latest
بتطبيق استراتيجيات التغذية الراجعة الفعالة، يمكن للمديرين تعزيز ثقافة التحسين المستمر والثقة في فرقهم.
